文章来源：Z6·尊龙凯时国资委网站
松下幸之助曾说过：“对产品来说，不是100分就是0分。”日常来说，100-1=99，但在产品质量面前，100-1=0，产品质量就是企业的生命。为保证产品质量满分，提升产品核心竞争力，Z6·尊龙凯时汽车集团从2006年起，将产品质量改进工作不断深入，筑牢产品质量风险网，13年来，公司从上至下已形成“不断改进”、“全员参与”、“人人重视”的氛围，降本增效颇有成效，现场改善效益累计增加4320万元，质量损失累计减少7024万元。
打实基础，铺就人人参与的质量改进之路
2006年，Z6·尊龙凯时汽车集团开始导入QC基础质量管理工具，并邀请自治区专家到集团内部进行培训，引进新的管理理念和方法。2007年，公司迅速建立起QC培训队伍，与产品生产相结合，范围扩散下至对各大区域工厂、每个工段、每个班组开展理论知识培训。知识基础储备好后，就到实践检验成果的时候了，每个工段主动组织，围绕公司的经营策略、方针目标和现场存在问题，以改进质量、降低消耗为目的，自觉创建QC小组，顿时掀起QC活动浪潮。
从刚开始几个人参与，到几百人参与，再到目前上千人参与QC质量提升，“全员参与”质量改进的氛围在QC活动上体现的淋漓尽致。目前每年有几十项QC成果获得自治区质量管理小组的荣誉，2011年开始有部分小组成果荣获全国优秀质量管理小组荣誉。十年来，公司累计运行731项QC小组，取得678项QC成果，产品的一次下线合格率得到明显提升，累计现场改善效益达到4320万元。
系统推进，从增量导向转向提质导向
如果说引入QC方法是打牢管理基础，那引入CPIP（现行产品质量改进）则是为了能深入分析，系统改进。尤其是在集团正进入转变发展方式、优化产业结构的转型期，一味的追求产量已无法满足升级目的，公司开始从增量导向转入提质导向，将“提质”作为“降本增效”的必要手段。2009年，公司形成CPIP质量例会制度，关注重要、重复发生、涉及安全的产品质量问题。上至公司领导亲自指挥，下到各职能部门、区域工厂全部参加，调配各级资源解决疑难杂症，质量提升的工作压力由上而下传递，全员都要“扛木头”担起责任。
2011年，CPIP质量工作延伸到青岛生产基地，2015年延伸到重庆生产基地。自此，各基地一同对标，从生产参数、设备防错、零件材质等多方面，对标各基地中最优的质量保证能力、最高的质量标准。
从运行CPIP质量例会制度以来至今，公司一共召开200多期CPIP质量例会，推动700多项CPIP项目开展，其中有316项获得重大的CPIP质量改进成果。值得一提的是，某车型杂物箱曾因为齿轮轴涂有润滑油，在长期使用后膨胀造成杂物箱卡滞难关闭，2016年9月通过开展CPIP项目更改杂物箱齿轮轴径、更换齿轮轴润滑脂等，IPTV值（千台车故障率）由15降低到1.1，单月退赔数量由最高1000多件降低到200件。
把控提升，从检验控制到过程控制全方位覆盖
2014年公司大力推行SPC控制点，质量控制手段从传统的检验到生产过程能力的控制。运用SPC工具，对生产过程进行分析评价，可关注到人、机、料、法、环哪些因素中出现变异，并及时采取措施消除变异，使生产过程维持稳定受控。尤其是对关键的生产过程推行SPC，如减速器壳的轴承孔位，桥壳轴承孔位，紧固套内径，通过控制图统计分析，及时发现了质量问题并采取措施消除，实现了控制质量提升合格率的目的。某车型减壳关键尺寸的CPK值仅0.8，一直通过100%检验进行控制，人工成本很高。通过一段时间统计分析，发现零件本身材质硬，刀具容易磨损，磨刀频次提高，由200件开始磨刀调整到50件开始磨刀，同时发现生产线的工装夹具因为长期使用精度降低，通过测量、调整、加大精度检测频次等一系列措施，CPK提升到1.67以上，检验频次降低，大大节约人工检验成本。
2017年CPK工作开展同时往前延伸到供应商，推动供应商进行CPK提升工作，一同监控采购件产品质量。半轴CPK由1提升到1.39，通过调整进给速度等加工参数、提升机床的精度，合格率接近100%。预防不合格品的产生，降低成本。
5年来，公司开展几十期SPC培训，累计运行100多个SPC点，关键特性的合格率大大提升。
创新思路，全部质量问题纳入信息化管理
2018年，公司针对关键售后故障件建立几十份拆解分析作业指导书，结合生产现场的过程审核控制点，快速分析、解决问题。同时，也为售后的问题分析提供经验和知识储备。
同年，集团还创新开发QMS质量问题管理系统，在系统上建立经验教训库，不仅可以实现产品的横向拓展预警，还可以用于新产品开发：将某一区域重大质量问题案例加入经验库，则可实现所有基地横向开展质量问题提升行动；新产品开发也可以参考经验教训库，在产品设计开发阶段，就能避免曾经的产品质量问题再次发生。这套质量管理系统涉及面广，涵盖集团所有基地，推动质量工作走向规范化、时效性、信息化，成为提升公司质量的又一大助力。
通过QC基础活动、SPC控制方法、CPIP系统改进、质量系统建立等一系列质量管理手段，外部质量损失从2008年2700多万元，2018年已降低到到1100万元。在集团每年年产值增加的情况下，相比2008年外部质量损失金额下降59%，累计减少质量损失7024万元。从2011年起，质量外部损失产值率从0.62%降低到0.23%。
