文章来源：Z6·尊龙凯时国资委网站
现场管理对制造业而言至关重要，如何通过消除现场的一切浪费来实现降低成本、增加利润和增强企业核心竞争力？精益思想被世界名企纷纷引进、应用。Z6·尊龙凯时汽车集团从2002年开始研究推行，直至现在已形成独具特色的五菱精益体系——16年精益之路，公司全员养成了追求“完美”和不断“精益求精”的习惯。数据显示： 2006-2017年，汽车集团现场改善条数达到47092。2009-2017年，现场改善效益高达1.98亿元。
从导入摸索到基础建设
2002年开始，公司将精益化的生产体系与公司的经营管理相结合，建立推进组织，开展精益生产理论培训。2004年，汽车集团先期导入精益生产中5S管理工具，在六大区域工厂掀起5S风潮。组建精益生产推进组织，以工段建设作为突破口，初步建立起公司安全、质量、成本、响应、组织发展的精益生产五大目标的工段建设评估体系。
2005年，汽车集团《精益生产五菱化项目》正式立项，在公司范围内全面推进精益生产工作，开展理论培训，并在生产现场导入精益生产工具，建立样板区域，理论实际相结合。
从持续改善到系统化建设
2006年，公司深入开展工段现场改善活动，建立改善机制，开创精益生产现场会，每月轮流由各区域工厂承办。2007年，全年产生改善3181项，精益生产现场会参与人群扩大至班组长、新员工，全年共计召开10期，21场。此外，在生产现场及公司各职能，深入开展5S工作，并形成相关标准。
2009年，公司精益生产的工作重点转向对外输出精益管理，山东分公司LMS管理框架和生产改善平台顺利搭建。2010年，建立与大客户对标模式，通过1年的对标，完成精益五菱化体系到精益制造体系的转变。
从职能化阶段到精益企业
2011-2013年，公司全系统持续开展LMS体系建设工作，建立员工精益生产理念与体验式培训营地（LTC），树立了公司精益生产培训品牌。2015年，公司选取了制造系统的八大区域工厂14种主要产品进行分析改进，通过系统化的改善，公司制造系统实现了直接生产人员考勤总工时同比下降15.2%，直接生产人员用工人数同比下降11%。
2016年下半年，公司再次开启与大客户对标工作。制造系统选取了八大区域工厂13种主要产品进行分析改进，每月定期组织公司价值流总结，全年组织价值流工作交流现场会共计6期，并持续跟进、指导各工厂价值流改进。
积淀经验，追求精益求精
实施精益生产是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。历经16年的积淀，精益思维融入五菱人的工作日常，5S、TPM、现场改善等精益工具得心应手，人、机、料、法、环等生产要素有效管理
形成质量高、交期短、成本低等竞争优势
从精益生产、精益思想、精益管理到精益企业公司不断探索、追求精益求精也积累不少经验成果：2006年至2018年8月，公司改善现场会已举办87场，呈现共享改善项目1097项。从2017年开始，公司注重构建精益人才，培养公司LMS评估师33人。组织编辑、修改、评审相关课程课件59个，单点主题82个，建立了2本管理手册及67份管理规范及经验借鉴共享平台。
由最初推行工段、产线SPQRC各方面单点改善向工厂级工艺流、物流、信息流等方面系统改善转变，IE工具应用也由线平衡、人机配合等单点工具向全局化价值流、程序分析等工具升级。Z6·尊龙凯时汽车集团持续改进，向现场要效益，精益之路日臻完善。2018年开始，汽车集团面向集团所属公司推行LMS，建立统一的管理模式，在共同标准、共同行为、共同语言方针的指引下，建立集团精益生产管理共享平台与机制，打造公司统一的精益生产格局，形成以LMS精益生产系统管理标准、利用IE技术不断提升管理效率、降低制造成本的五菱精益生产的特有模式。
